«Это очень позитивный момент, говорящий о добросовестности Партнёра»

В ходе нашей летней поездки в Томск в формате ФОМ-сета нам удалось провести необычное интервью — побеседовать с Партнером Исследовательского центра «Контекст», одного из томских Партнеров ФОМ. В результате удалось получить своего рода стереоскопический снимок нашего партнерства, взгляд со стороны. Наш собеседник — директор по маркетингу томской DIY-сети «СтройПарк» Наталья Бойкова.

— Расскажите о вашем опыте сотрудничества с «Контекстом», над какими проектами Вы совместно трудитесь?

— Я с ними работала не только как директор по маркетингу компании «СтройПарк», но и будучи в топ-менеджменте других компаний – «Сибирская аграрная группа», «Сибирское здоровье-2000», это федеральные компании. Мы сотрудничали и там, и здесь. В Томске, надо отдать им должное, не так много компаний, к которым можно обратиться за исследованиями подобного характера, подобного  ряда, которые мы обычно заказываем.

У меня есть начальник отдела исследований, который напрямую контактирует с «Контекстом», но это, по сути дела, человек, который пишет текст задания, понимает суть проблемы и запроса, а, получив продукт от «Контекста», уже дальше его  анализирует и запрашивает по необходимости дополнительные данные или корректирует отчеты. Мы производим уже вторичный продукт на базе первичного, который нам предоставляет «Контекст».

— Вы пробовали поискать кого-нибудь в другом регионе?

— Пробовала до работы в «СтройПарке». Много лет мониторя рынок, я видела, а потом доказывала и показывала, что «Контекст» дешевле, выгоднее, качественнее. Плюс они ведут динамику, у них одна методика расчета, у них есть все данные. Мне эти вопросы в первую очередь задают гендиректор, совет директоров и ПЭО (плановый экономический отдел): «Ребята, почему вы всё время с ними работаете? Может быть, есть возможность найти дешевле, или быстрее, или ещё какие-то плюсы?». И нам всякий раз приходится доказывать, что лучше с остаться с «Контекстом».

Кроме того, уже есть наработанная история взаимоотношений, опять же – методика одна, а в случае с длительными исследованиями это важно. Это не рекламное агентство, которое мне однажды изготовило баннер, а теперь я пойду и другому закажу, где подешевле. Здесь мне важно, чтобы преемственность была.

— Вы упомянули репрезентативность. Правильно ли я понимаю, что в количественных исследованиях вы заказываете какие-то опросы, где как минимум сотни три единиц?

— Да. Раз в год, уже на протяжении многих лет (ещё мой предшественник начал работать с «Контекстом»), мы мониторим весь рынок Томска: рынок DIY, строительные материалы, ремонт, бытовая химия, товары хозяйственного назначения – мы весь рынок смотрим. Это достаточно большое исследование, там около 400 респондентов.

— Выборка репрезентирует город или область?

— Только Томск и Северск.

— Крупные города, значит?

— По области, по-моему, не мониторили. Делали своими силами какие-то кабинетные исследования. Чем нам область может быть интересна – потенциальное привлечение рынка? Сложно представить, чтобы Асино закупало большие объемы еще где-то, кроме как у нас.

— И такое исследование проводится раз в год?

—Такое большое мы проводим раз в год, плюс сейчас на регулярной основе делаем с ними фокус-группы: ежемесячно одну-две по категориям товаров. Предположим, мы уже провели «Садовый центр “Бастион”», «Керамическая плитка», «Обои». Сейчас у нас будет готовиться «Инструмент». Вы знаете, как проводится фокус-группа; «Контекст» тоже помогает нам набирать распондентов, осуществляет рекрутинг, мы их глубинно интервьюируем на определённых мероприятиях, в течение двух-трёх часов собираем группу и выявляем болевые точки.

— Говорят, это не обычные фокус-группы – в них участвуют ещё и сотрудники вашей компании?

— Да. Это была просьба руководства, чтобы сразу иметь обратную связь. Плюс маркетологи не настолько универсальные солдаты, чтобы разбираться до конца в каждой сфере, и если мы, предположим, неплохо можем разбираться в той же «интерьерке», в обоях, в керамической плитке даже как клиенты своего же магазина, но инструмент, или туризм, или не дай Бог, электрика инженерная или сантехника – мы иногда даже не сможем правильно смодерировать разговор. И внешний консультант не сможет помочь направить разговор в правильное русло. Для этого нам здесь нужны представители и розницы, и коммерческого отдела, которые все-таки эту подкатегорию ведут, и я надеюсь, что они разбираются в этих вопросах лучше нас.

— Вы чувствуете, что, делая такие экспертные фокус-группы, вы с «Контекстом» находитесь на переднем крае если не науки, то бизнес-практики? Сейчас мало кто в России этим занимается.

— Мы эти фокус-группы проводим не для того, чтобы быть первыми в науке, а потому что, опять же, производственные процесс диктует такие требования. По-другому их делать бессмысленно.

— Получается поверхностно?

— Да, и очень формально. Отчёты почти никак не воспринимают и не используют. Ведь ещё какой плюс, когда они эксперты и потребители одновременно? Даже если предположить, что наши сотрудники, которые участвовали в этом мероприятии, не прочитали отчет, они уже не забудут того, что обсуждали. И даже если они решат хотя бы две проблемы из того, что они услышали – я считаю, это уже хорошо.

Нам бывший гендиректор компании «Галамарт» Ринат Мухаметвалеев (сейчас он коммерческий директор компании «Перекресток» в Москве) рассказал, что они в таком разрезе проводят свои фокус-группы, и подсказал, как лучше, в какую сторону двигаться. Ещё он подсказал — это я в «Леруа» слышала, — что сейчас тенденция следующая: большие компании стали создавать что-то типа «Совета потребителей», и тоже на регулярной основе, наподобие фокус-групп собирают, но это более-менее постоянный орган. Хотя там есть определенная ротация.

— То есть прямо совет, список членов совета и так далее?

— Постоянные, лояльные клиенты компании, которые хотят предлагать, обсуждать, вносить какие-то правки, корректировки. На регулярной основе две стороны встречаются и обсуждают, что было выполнено после последней встречи. «Леруа» это делает на регулярной основе.

— Чтобы не «поговорили и разошлись», а был результат?

— Именно. Они делают чек-лист после каждой встречи с клиентами. Всё выполнить невозможно, ведь люди могут попросить, извините, единорога привести. Поэтому они просто составляют чек-лист того, что запрашивает этот «Совет потребителей». И в течение месяца с разными структурами обсуждают, что они могут сделать, а что не нужно делать. Через месяц отчитываются на «Совете потребителей», что сделано или что делается, а что сделано не будет никогда, и почему. Также это размещается в соцсетях.

— Получается, не «взять респондента, чтобы поиспользовать его», а двусторонняя полезность?

— Да, они ведут дневник взаимоотношений. На самом деле, что это даёт? Во-первых, это неплохое сарафанное радио. Во-вторых, если действительно грамотно освещать в соцсетях, это тоже даёт большое преимущество.

— Показывает, что компания открыта.

— Имидж, и лояльность, и чего греха таить, мы понимаем тренд – люди сейчас приходят в наши магазины не за товарами. Они приходят за удовольствием и за эмоциями, за хорошим сервисом, за времяпрепровождением. Да, кто-то, понятно, туалетную бумагу заехал, купил, но всё, что касается выбора, вариативности, грубо говоря, той же интерьерки – это всё на грани получения допинга в виде шоппинга. Это допинг, который они хотят получить по максимуму, и это не всегда монетизируется.

Иногда человек сюда придёт, и может быть, у него выше потребность поговорить, нежели сделать покупки. Одно из наших подразделений «Садовый центр». Когда мы проводили фокус-группы, видели: здесь такая целевая аудитория, которой зачастую (примерно 50/50) нужна не столько покупка, сколько консультация. А консультация не столько именно по теме, сколько действительно должен быть этот баланс информации, эмоции, диалога: «Я тоже что-то знаю, ты тоже что-то знаешь, и мы этим знанием поделились». Всё это видно на примере именно «Садового центра», но здесь своя целевая аудитория. Вы понимаете, что это люди, у которых действительно большое место в жизни занимает дача, горшечные растения. Это особая целевая аудитория, не такая, как в стройке.

— Как вы используете то, что на этих ежемесячных, либо раз в два месяца, специфических фокус-группах фиксируете?

— Схема такая: мы провели фокус-группу с участием ребят из розницы и из коммерческого департамента (не директорами), потом получаем отчёт от «Контекста», рассылаем его топ-менеджерам, теперь уже включая директоров департамента продаж, коммерческого директора. Топы знакомятся с отчётом, показывают своим подчиненным, потом мы собираем рабочую группу, и тоже получается, что для нас это как чек-лист. Обсуждаем этот отчёт и решаем, что будем делать, а что нет. Но у нас это пока немного буксует: один раз мы встретились, и, по-хорошему, нам бы надо ещё встретиться – обсудить, что мы в итоге сделали из того, что обсудили. Вот до этой степени мы пока не дошли.

— То есть то, что вы сделали, можно увидеть, просто придя в магазин?

— Да.

— А как же, просто чек-лист…

— Нет контрольной точки, где я, как директор по маркетингу, при всех отчитаюсь. Нам сказали, что лучше использовать YouTube-канал, и мы его включили. То есть цепочка какая – фокус-группа, отчёт, его рассмотрение, распределение обязанностей по выполнению задания по отчёту, и всё. А по сути дела, что пошли и сделали – я по факту до конца не знаю. Знаю только по себе. Я не знаю, что в итоге сделали – нам надо это докрутить, и я пока думаю, как это сделать. Потому что маркетинг тоже не может выполнять постоянно функцию цербера и со всех трясти: «Вы это сделали? А это?». Я считаю, что кто-то другой должен эту функцию выполнять.

— Передо мной похожая задача сейчас стоит в ФОМ, и возможно, ваш опыт мог бы здесь быть полезным. Иногда бывает, что мы собрали информацию, наметили некие решения, а потом всё немного тонет. Кто-то что-то сделал, но нет обратной связи – кто и что. Я думаю, здесь можно было бы вовлечь директора по персоналу, потому что это в том числе и мотивирует коллег внутри узнать, что «ничего себе, мы так много сделали!».

— Я считаю, что здесь бы надо генерального директора подключить: в его интересах, чтобы все подразделения, которые получили обратную связь (по сути дела, от клиента) – пошли и сделали. Маркетинг сделал, подключил канал, который они смотрят, и мы его не используем, коммерческий директор добавил в ассортиментную матрицу 45 новинок, которые они порекомендовали. Департамент по продажам в рознице пошёл, и предположим, утрирую: добавил два консультанта в отдел «Сад-огород», причем с более высоким статусом – продавец даже не консультант, а просто продавец, который будет обладать большими знаниями по тем же растениям.

— Вы, когда ставите задачу, формулируете её на бизнес-языке или сразу переводите в исследовательские термины?

— Как правило, получается комбинированный документ, несущий в себе техническое задание на бизнес-языке, а также какие-то неформальные вещи. Плюс мы много общаемся дополнительно ещё и вне бумажной волокиты; часто бывает, что и девочнки из «Контекста» звонят, задают какие-то дополнительные вопросы, наводящие.

— По поводу того, что вы что-то могли бы делать сами, но «зачем?». Где граница между тем, что отдаётся на аутсорсинг, и тем, что делается внутри? Может быть, это какие-то специфические задачи, или это калибр задач?

— Сейчас, когда у меня департамент сокращён на два человека с прошлого года, почти всё отдаём. Потому что в отделе исследований у меня один человек остался, а было два. И какое-то минимальное анкетирование на кассах мы раньше могли делать и сами. Предположим, не идёт маркетолог-аналитик по требованию, а встаёт на кассе, у нас есть исследование «Ушли без покупки», но мы его продолжаем делать своими силами. Как мы его делаем: у меня есть график в рознице, где кассиры спрашивают клиентов: «почему вы уходите без покупки?». Раньше, когда у меня был маркетолог-аналитик, я могла себе позволить хотя бы иногда ставить этого человека, чтобы свериться с теми анкетами, которые отдают кассиры – они же могут сами галочки ставить. Сейчас я не могу себе этого позволить, и наблюдаю, что есть разрыв с прошлыми данными. Это отдельная песня. Поэтому практически всё сейчас отдаём туда. Даже если бы у меня был человек, вероятность того, что я бы какую-то сложную работу оставила себе, близка к нулю. Зачем её оставлять внутри, если можно заплатить и сделать.

— Недавно в Москве проходила дискуссия: «Исследования должны давать данные, или готовое управленческое решение?». Судя по всему, вам нужны данные, чтобы принять решение…

— На рынке бывает, что, по сути дела, управленческое решение часто принимается до получения информации извне, и оно часто совпадает с тем, что мы и так видим.

Грубо говоря, уже в прошлом году было понятно, что тенденция такая, и в DIY в том числе, что люди начинают выбирать по цене. Ищут, мониторят рынок. Два года назад этого еще не было в такой массе. Так вот – мы уже начали переделывать стратегию компанию «СтройПарк», ориентируясь на гарантию низких цен, еще не получив этого исследования. А когда мы его получили, мы в этом просто убедились. По сути дела, подтвердили, что да, первое, на что сейчас человек обращает внимание при выборе – это всё-таки цены.

— То есть, иногда исследование лишь подтверждает интуицию или предположения, которые были до получения данных?

— Конечно, иногда ассортиментную матрицу можно и с помощью потребителей обновлять и дополнять. Вот наш генеральный директор задаёт каверзные вопросы: «А откуда потребители знают, что в Китае изобрели и производят?». И часто не спрос рождает предложение, а предложение может родить спрос, как айфон. Но это самый распространенный пример. А я ему говорю – «Да, всё правильно, но мы должны послушать, чего они хотят».

— Я делал предыдущий ремонт в конце нулевых, и не было такого понятия «стеклохолст», для того, чтобы красить стену красиво. А теперь хотят то, что им предложили. На рынке это появилось – тогда они это и захотели. Всё так! Абсолютно точно! Вы рассказали про два типа исследований. Один, который еще был начат предшественниками… Вы назвали одно исследование, которое идёт долго и, по сути, оно мониторинговое, выборка 400 человек, и назвали то исследование, которое пришло недавно, особые фокус-группы, где присутствуют ваши эксперты. Как вы понимаете, что у вас есть некий дефицит данных и нужно заказать определенное исследование? Есть какая-то процедура в компании или это всегда зависит от задачи?

— Исследование рынка годовое – с ним всё понятно, зачем оно проводится. Смотрим динамику по таким блокам: конкурентный рынок, кто появился на рынке, произошёл ли переток, на уровень удовлетворенности. Мы считаем НФС, и т.д. Фокус-группы появились у нас в конце прошлого года, именно благодаря совету специалиста извне. ОСК мы тоже смотрим достаточно давно, и тоже в динамике, это оптовое направление, на предмет ассортимента, на удовлетворенность. Мы смотрим динамику по сервису, как оценивают наши клиенты оптовую работу менеджеров с ними. Мы смотрим удовлетворённость ценой вплоть до удовлетворённости очередями в кассу. Это тоже циклические исследования.

Есть исследования, которые мы проводим на циклической основе, а фокус-группы, я пока не уверена, будут ли они циклическими, и какой здесь должен быть цикл. Мы сейчас по всем категориям пройдём, и я уже будут принимать решение, куда нам двигаться дальше.

Есть процедура некоторых исследований – циклических, происходящих на регулярной основе, но есть некоторые исследования, которые возникают стихийно, и которые нужно каждый раз оценивать по обстоятельствам. И был у нас опыт весной, с «Контекстом» – мы хотели выяснить, тоже за счет клиентов оптового дела, куда ушли мастера. Попробовали это сделать с девчонками, и благодаря им поняли, что это исследование абсолютно бессмысленно. Потому что в текущей рыночной ситуации выяснилось следующее: они не ушли, изменилась частота покупки.

— В связи с чем?

— С тем, что объектов в Томске за последние два года стало значительно меньше. Вводится меньше жилья. Да, люди покупают вторичку, но не сразу делают ремонт, потому что платежеспособность населения понизилась существенно, и это не только мы транслируем. Часть клиентов они обзванивают и слышат, например – «я ушёл из этой сферы, потому что свернулись объекты», или «у меня из прошлых пяти объектов остался только один».

— То есть либо частота покупок меняется, либо человек меняет сферу деятельности?

— Да. И, промониторив определённое количество клиентов, девчонки говорят – Наташа, а смысл продолжать дальше? Эти деньги вы нам заплатите, а зачем?

— Хороший подход.

— Мне пришлось организовывать рабочую группу с гендиректором, я их попросила объяснить, почему нам это не нужно. И это очень позитивный момент, говорящий о добросовестности Партнёра. Ну провели бы они это исследование, показали бы нам – никто от вас не ушёл: вот эти отвалились, потому что бизнес свернулся, эти снизили частоту посещений магазина, раньше они приходили два раза в неделю, теперь они приходят раз в месяц по той же причине. Один из ста ушёл в «Стройся», потому что ему там дали индивидуальную скидку, предположим. Зачем вам это надо? Вы это знаете и так. В результате мы заплатили только за то, что они успели к тому моменту сделать.

— По законам жанра здесь просится небольшую премию заплатить за честность.

— У меня нет такой возможности, нет прямой процедуры. Но мне этот кейс был важен для генерального директора, чтобы продемонстрировать, что наш подрядчик этичен, чистоплотен, и чтобы доверие к данным этого подрядчика увеличилось. Директор пришёл, и, уверена, это факт где-то для себя отметил. Теперь мне легче работать с этим Партнером и транслировать информацию от него – к ней больше доверия. И эта легкость взаимодействия – это тоже определенная премия, бонус, который не монетизируется, но важен для стратегического партнерства.

— Это очень хороший кейс, спасибо, что вы им поделились, нам как заказчику «Контекста» тоже приятно такое знать. Мы видим по своему опыту взаимодействия с нашим Партнёром, что он ведёт себя добросовестно, но слышать со стороны всегда очень приятно. Пару вещей скажите несистемно. Что вам удалось внедрить из инсайтов, которые на этих экспертных фокус-группах по продуктам были получены? Что сразу, сходу успели изменить, и оно пошло в дело?

— Например, очень, казалось бы, простая вещь. Мы интуитивно понимаем, что наружная реклама сейчас почти не работает. Убрать совсем не можем, потому что есть часть целевой аудитории, которая и телек не смотрит и радио не слушает, а за рулём ездит. Мы это поняли, услышав на одной, на второй, на третьей фокус-группе. Я-то и раньше это знала, и мне удалось сократить количество наружной рекламы в городе – там, где она бессмысленна. Грубо говоря, убрала всё, что у нас стояло здесь перед магазином, и на улице Пушкина напротив нашего магазина, потому что считаю, что это уже не работает, человек и так уже приехал сюда. Что этот баннер даст? Ничего. Фасады мы и так используем, потому что это наша площадь, мы за это не платим; а зачем я здесь ставлю ещё пять щитов? Это бессмысленно.

— Вы сказали, что полтора года здесь, до этого работали в «Сибирской аграрной группе». А какое у вас образование, как вы пришли в профессию?

— Я по первому образованию журналист, но имею ещё три диплома, в Высшей школе бизнеса я получила образование маркетолога. И прошла обучение в Томском MVI. Я понимаю, что это весьма формальное образование, но, тем не менее, у меня этот диплом есть – по менеджменту, я управленец. И сейчас нахожусь в стадии получения четвёртого высшего образования, это уже для себя, не по работе, хотя и по работе может пригодиться. Но, честно говоря, я разочарована в высшем образовании, поэтому в сомнениях, стоит ли заканчивать это четвёртое (смеётся).

Я достаточно долго проработала в сфере журналистики, с первого курса работала в «Красном знамени», затем в «Томских новостях». Но очень быстро я ушла в рекламу, это смежная сфера деятельности. И практически сразу начала заниматься как рекламой, так и продвижением. В «Сибирской аграрной группе» доросла до зама гендиректора по связям с общественностью и социальным вопросам – была пиарщиком. Потом мне предложили должность исполнительного директора в компании «Сибирское здоровье-2000», это федеральная компания, которая производит монопродукт – гематоген. Там я проработала три года, затем владелец вернулся из Москвы, сейчас ведёт в бизнес сам.

Сейчас я пришла в «СтройПарк», сфера для меня новая, я всю жизнь в пищёвке, и здесь у меня свои, корыстные, нематериальные моменты, и мне есть, чем здесь заняться. Королевство не маленькое, развернуться есть где. Бизнес перспективный, миссия у него красивая, наш слоган: «Дом, сад, ремонт, счастье». И я уже в том возрасте, когда могу себе позволить выбирать. Я занималась водкой, пивом, мясом, гематогеном, водой. Сейчас я пытаюсь людям помочь обустроить своё жилище и навести в доме уют. Мне нравится эта миссия. На каком-то этапе жизни понимаешь, что не всё ради денег; не потому, что где-то зарплата больше или меньше, а в принципе это понимаешь.

— Есть какой-нибудь кейс, которым вы гордитесь?

— Мне есть чем гордиться! В «Сибирской аграрной группе» мое подразделение стало пресс-службой года по России. Я была на обложке федерального журнала «Пресс-служба». Это один год, на следующий мы заняли второе место. Это когда я была в чистом виде пиарщиком. Когда я работала исполнительным директором, «Сибирское здоровье-2000» на 5% увеличило продажи гематогена. У меня сотрудников было, полностью с офисом – 86 человек. А продукт наш в полный рост конкурировал и с московскими, и с калужскими, и с воронежскими марками гематогена. Продажи мы прирастили. Я считаю, что для нас это было очень много, настолько много, что уже производство не справлялось. Почему я ещё ушла: рассчитывала, что мы сможем уговорить владельца купить дополнительные производственные мощности, но не получилось. А ведь мы могли сильно вырасти. Владельцу зачастую бывает сложно принять решение, потому что он не хочет совершать ошибки. Когда ты наёмный топ-менеджер, ты не боишься ошибиться, это не твой бизнес. Часто тот, кто не боится ошибиться, более спокоен, хладнокровен.

— Есть у вас какая-то история успеха в сфере пиара?

— Совсем локальная? Тогда две, и обе – огонь. «Сибирской аграрной группе» за что дали первое место – мы запустили мини-ферму и детский городок, первый в городе. Он называется «Факел».

В Томске много лет назад не было большой детской площадки. Мы первые сделали это в 2010 году. Большая площадка с кораблём, и там мини-ферма с поросятами, утятами, гусятами, там мы проводили различные мероприятия, связанные с компанией. За это нам дали первое место на федеральном уровне. А второй кейс – у нас зимой был здесь пожар. В итоге мы его повернули на пользу себе, правильно подав информацию, что мы вовремя всех эвакуировали, полностью у нас всё отработано. Мы об этом сказали везде, где могли, во всех соцсетях. Приезжало телевидение, я давала интервью, юристы подтвердили. То есть мы и «сарафан» пустили правильный. В итоге, этот пожар (казалось бы, явно негативная вещь!) нам только на руку сыграл – у нас был всплеск трафика в магазин.